广州白云电气集团（以下简称白云电气）前身是广州白云区石龙五金厂和广州白云电器设备厂，成立于上世纪80年代。白云电气经历20多年艰苦创业和跨越式发展，从一个家庭小五金厂，一跃成为具有科学法人治理结构的现代企业；广东省100家优秀民营企业（排名第14位）；广州市100家优秀民营企业（排名第4位）；广东省二十家装备制造业重点企业。2004年资产达到19.5亿元，实现年工业总产值24.3亿元，创造利税3.2亿元，集团属下的广州白云电器设备有限公司成功实现整体转制，完成股份公司设立工作，顺利进入上市辅导期，计划2006年上市。

　　白云电气从无到有，从小到大的发展历史，是一部民营企业创业和与国际知名企业合资合作中不断创新壮大的历史：

　　1989年这所小五金厂更名为广州白云电器设备厂，借助改革开放的春风，开始了令人惊叹不已的跨越式发展。

　　1996年，白云电气正式成立，主要生产高低压电器成套设备、通讯机柜和配套电源等，成为深圳华为、中兴等通信产业巨头的战略合作伙伴。

　　2002年2月与日本东芝公司合资成立 “ 广州东芝 ? 白云电器有限公司 ” ，首次实现了与知名跨国公司在核心技术业务上的合作。

　　2004年5月与日本东芝、三菱公司合资建立 “ 广州东芝白云菱机电力电子有限公司 ” ，2004年6月与日本东芝合资建立 “ 广州东芝白云自动化系统有限公司 ” ，2004年7月与德国老牌知名企业NATUS（纳图）有限公司合资建立 “ 广州纳图白云电器系统有限公司 ” 。

　　一、开拓创新，为企业实现跨越式发展打下坚实基础

　　白云电气发展迅速并呈现出强劲的发展势头，关键在于坚持三个创新，通过 “ 技术创新 ” 、 “ 管理创新 ” 、 “ 制度创新 ” 实施，跨越了民营企业常见的障碍，实现了从劳动密集型到知识密集型的转变，从粗加工业到全面信息化的高新技术企业的转变，从家族式管理到现代企业制度建立的转变。 “ 三个转变 ” 使白云电气产权多元化、管理规范化，企业的机制更加富有弹性和生命力。

　　（一）技术创新，从劳动密集型向知识密集型转变。

　　白云电气始终把技术创新看作是企业生存和发展的生命线，加大力度引进高新技术，提升企业技术水平，使企业长期保持在同行业中的领先地位。一是把企业信息化建设作为技术创新的基础。从1992年开始，先后引进了100多台具有国际先进水平的数控加工设备和300多台具有国内领先水平的加工设备，成功地将信息化技术引入传统的电器设备制造业。运用国际先进的智能化技术手段，科学整合研发、制造到销售的整个过程，使企业从手工作坊式生产转变为采用信息技术生产，在产品质量和技术方面都实现了新的飞跃。白云电气被国家科技部评定为 “ 国家863计划CIMS应用示范企业 ” ，这也是广州市获此称号的3家企业中唯一的民营企业。二是加强与知名跨国企业合作，提升核心技术水平。为了巩固和提升企业在技术和市场上的领先地位，白云电气积极争取与世界级企业捆绑运营，在合作中学习、吸收其先进技术。2002年，白云电气与日本东芝公司正式签约组建了 “ 广州东芝白云电器设备有限公司 ' 致力于研究、开发、生产处于国际先进水平的中压真空断路器（VCB）系列产品、充气柜（C一GIS）和SF6负荷开关等高科技产品，在核心技术业务上与国际知名大公司的合资合作有了一个良好的开端。三是重视引进和培养高新技术人才，为技术创新提供保证。白云电气把人才视作企业创新的基础和源泉，高度重视吸引和培养现代科技人才，集团60％的员工具有大专以上文凭，储备了一大批素质较高的管理、研发和营销人才。同时在部分下属企业中进行股份制改革，建立中层以上管理人员和高技术人才的股权激励模式，更有效地发挥人才的作用，进一步推动技术改造和产品升级换代。目前白云电气已建成华南地区同类企业中规模最大的板金生产线、自动喷漆生产线、电镀生产线及多套电器装配生产线，能够生产低、高压开关柜等50多个系列、1000多个品种的输配电成套设备及自动化产品。先后通过了ISO9001、IS014001等国际标准认证，多项产品被评为广东省优质产品和广州市名牌产品，综合实力在全国同行排名连续多年位居前十名，形成了具有国际市场竞争力的技术基础和项目研发优势。

　　（二）管理创新，从手工作坊式管理向现代企业管理转变。

　　在激烈的市场竞争中，如何缩短交货期限、提高产品质量、降低生产成本和改进服务水平，对提升企业管理水平提出了迫切的要求。为此，白云电气启动和应用了计算机集成制造系统（GIMS），对产品的研发、设计、制造等各个环节进行计算机管理，同时，引入国际上最先进的信息化管理手段 —— 企业资源规划系统（ERP），以 “ 实用、适用、好用及具有长远的先进性 ” 为指导思想，结合企业的实际情况，选择专业公司帮助企业建立并实施ERP系统，使整套系统能够顺利运作，在企业经营管理中有效地发挥作用。ERP的实施，使白云电气从过去传统的手工管理一跃成为采用最先进信息化手段进行管理的现代化企业。企业的整个经营管理活动建立起了一整套科学、有序的工作流程，实现了从产品订单到资金回笼的 “ 一条龙 ” 自动化、规范化管理，大大提高了企业的经济效益和管理效益。与实施ERP前的1998年相比，2004年，企业销售产值增长24％，利税总额增长29％，产品生产周期缩短三分之一，采购计划编制周期缩短90％以上，报价周期缩短85％以上，仓库平均库存率从25％下降到9％。

　　（三）制度创新，从家族式企业制度向现代企业制度转变。

　　随着企业的发展壮大，白云电气领导层日益认识到，在创业初期曾经发挥过巨大作用的家族式企业制度，已不再适应形势发展的要求，必须从制度上进行新一轮创新，推动企业向现代企业制度转变。近年来，白云电气不断深化企业改革，通过实行股份制、合资合作、联合等多种形式，促进企业不断向规范化、现代化，国际化方向发展。一是积极寻求与国际知名跨国公司的合作。除了与日本东芝公司在核心技术领域开展合作外，白云电气还分别与西门子、施耐德、阿尔斯通等国际著名电力设备公司在不同层面上进行了合作，并且成为华为、中兴等国内通信业巨头的战略合作伙伴。通过与这些跨国企业集团和知名公司的合资合作，不仅学习到了先进的管理手段和优秀的企业文化，而且进一步完善了企业的股权结构，推动了企业向现代化企业制度转变，为下一步实施 “ 走出去 ” 战略练好了内功。二是在企业内部试行股份制改造和承包经营，调动员工的积极性。选取了集团下属劳动力比较密集的五金分厂率先进行股份制改造，实行中层和基层管理人员持股，通过实股与期股相结合，将骨干员工的利益与企业利益紧密联系在一起，以此激发骨干员工的工作积极性，提高对企业的忠诚度。在机柜事业部、型材分厂等下属企业、部门实行成本包干、责任包干、内部承包等方式，将员工的收入与企业效益挂钩，全面调动研发人员、管理人员和生产线工人的积极性。同时，探索实行职业经理人制度，聘用专业的经理人员从事企业的日常经营管理，而将企业所有者的主要精力集中到制定关系企业长远发展的战略决策上去，在建立和完善现代企业制度的过程中，推动企业不断实现新的跨越。

　　二、坚持 “ 一个发动机、四个轮子 ” 的发展战略，打造国际一流企业

“ 一个发动机、四个轮子 ” 是白云电气整合产业结构，优化产业配置，建立完善的产品链，以信息技术改造传统产业，充分利用国外的先进技术和管理经验，内联外引，走有自主创新能力、可持续发展的道路的战略原则。一个发动机就是以市场为发动机，不断建立和完善覆盖全国的市场网络。四个轮子：一是继续不断寻求与跨国公司的合资合作，提升企业技术水平。二是整合国内企业资源，进行产业链整合，提升综合竞争力和综合效益。三是主业上市，规范管理，成为公众公司。四是建立国家级工程技术研发中心，形成企业核心竞争力。

　　（一）坚持 “ 订单换技术 ” 及 “ 成本换订单 ” 原则，与世界一流企业合作。

　　在国内许多企业都希望和国际著名企业合作，单纯认为合作了就万事皆备，就可做强做大，这种合作往往是建立在 “ 市场换技术 ” 的基础上的，结果往往是在外方了解中国市场并建立相应的市场网络后，中方企业既没有得到知识产权，又丢掉了原有市场。白云电气没有走这样的路子，而是在合资合作中坚持以 “ 订单换技术 ” 的策略，就是利用重大项目的投标，从国外的一流公司引进关键的技术，自行进行消化吸收，形成自己的核心技术。对于合资企业，白云电气把它的销售纳入自己的销售网络中，关键的市场资源依然在企业的掌握之中。正是利用 “ 订单换技术 ” 的策略，2004年5月与日本东芝、三菱公司合资的广州东芝白云菱机电力电子有限公司、6月与日本东芝合资的广州东芝白云自动化公司、7月与德国纳图集团合资的广州纳图白云电器公司，都使白云电气迅速实现了品牌和技术水平跨跃式提升。

　　在国际市场，白云电气则实施 “ 成本换订单 ” 的策略，通过与跨国公司（西门子、东芝、纳图、ABB、施耐德等合作伙伴）缔结市场战略联盟，利用国内制造基地低成本优势，形成大规模出口能力。2004年，白云电气已与西门子（美国）公司达成连续五年每年出口低压元器件2000万美元的订货意向书，对日本和德国已实现部分产品返销。

　　（二）整合国内企业资源，提升综合竞争力。

　　白云电气在加强 “ 外引 ” 同时，不忘 “ 内联 ” ，整合国内企业资源，进行低成本扩张。2002年，白云电气与国内著名的低压电器生产企业扬州三力公司合资成立 “ 广州白云开关有限公司 ” ，并合资设立了 “ 白云电器有限公司 ” 。2004年白云电气通过南京产权交易中心，收购了大型国有企业 “ 南京电气集团 ” 公司，拥有了全世界7条钢化玻璃绝缘子生产线的其中2条，并计划在现有基础上再增加3条生产线，达到5条生产线，成为全球最大的钢化玻璃绝缘子生产厂家。与MPC国际电工合资成立的 “ 广州明兴电缆公司 ” 建成投产，主要生产处于国内领先水平的高压交联电缆和处于国际先进水平的铝合金电缆铜材和铝材。预计投产后将实现年产值40亿元，成为中国最大的电线电缆及附件生产基地。通过整合国内的资源，白云电气成功实现了 “ 借船出海 ” ，利用并整合当地的市场网络、资金和人才，不断扩展市场份额，成为输变电器领域的龙头企业。

　　（三）规范制度，加快上市步伐。

　　企业制度要规范化，透明化，最好的办法是上市，成为公众公司，接受公众的监督。白云电气一直不懈努力，2004年，其核心企业 —— 广州白云电器设备有限公司成功实现整体转制，顺利进入上市辅导期，力争2006年上市并向社会公开发行股票。与此同时，白云电气在2004年已完成对属下新宗华电器实业有限公司、明志五金公司、丰能电力型材公司、广州白云开关有限公司、白云机电安装工程公司五个企业的股份制改造，在公司控股的前提下转让出合理的股权给营销精英及高级管理人员，充分激活这些企业发展潜力。

　　（四）重视研发，建立国家级工程技术研发中心。

　　科技是第一生产力，白云电气始终把科技进步视为企业持续发展的不竭动力，坚持技术第一，质量第一的宗旨，打造中国第一，世界一流的企业。每年投入销售额的0.5％作为培训费用，5％以上作为研发经费。每年申报几十项专利。2005年，白云电气省级技术中心正式挂牌成立，并在国家级高新科技开发区 —— 广州市民营科技园高标准建设研发基地，筹建国家级技术中心和工程中心及博士后流动站。通过保持技术领先优势，使白云电气在竞争中无往而不利，市场占有率不断提高。

　　白云电气正是这样，通过艰苦创业，依靠合资合作和科技进步，把一个小五金厂成为中国输发配变电领域的龙头企业，而且将继续努力，使白云电气发展成为中国的 “ 西门子 ” ，为振兴民族工业作出更大的贡献。